Banco de la Nación cuánto te quiero, en serio

Esta mañana, leí en facebook esta queja y quise aportar a la discusión con este post, orientado al análisis de los procesos de atención al cliente que, a manera de propuesta, espero que el Banco de la Nación en algún momento revise.

"Tengo tanta cólera, hace tiempo no me indignaba tanto como hoy gracias al Banco de la Nación, el banco de todos los peruanos. Ayer voy a la agencia del Jockey y me atiende la srta. Marilyn Ash Ramos con cod 22665, le pido pagar lo que corresponde para sacar el DNI por PRIMERA VEZ a un bebe de 3 meses. Me preguntó si sabía cual era el código de esa tasa y le dije que no, que se supone que ella debería saberlo. Puso cara de "no tengo la menor idea" entonces le dije Lo tendré que buscar yo. Saque el celular en pleno banco (se supone que no debería dejarme hacer eso), mientras tanto la señorita seguía buscando en unas micas que tenia
Yo seguía entrando a la web, en eso ella revisando su pantalla me dice No se preocupe ya lo encontré, ok le dije. Cerré mi celular y le dije por favor fíjate bien es para un dni de un bb de 3 meses por primera vez. No se preocupe respondió, dijo son 29 soles, pagué y me fui.
Hoy voy a Reniec y resulta que ese cobro estaba equivocado, era el cobro por un dni de adulto. Debí pagar 16 soles. Entonces con el bebe encima fui a la agencia del costado pagué los 16 y terminé el trámite.
Obvio regresé a la agencia del Jockey para reclamar por mi dinero, hable con la administradora de la agencia Melissa Vilcahuaman, me dijo que ellos no devolvían ese dinero y que debía hacer el trámite con Reniec.
Yo: Señorita pero el error es de su trabajadora que me ha cobrado lo que no correspondía.
Insistió y yo insistí. A mi insistencia llama a la Srta que me atendió y en ml cara pelada me dijo que yo había indicado ese cobro. Sin sangre en la cara se lavo las manos.
No seas mentirosa le dije y le narré paso por paso lo que hizo. Luego del boca a boca reconoció su error pero piña pues, si quería mi dinero de regreso igual ella no podía hacer nada, yo tenia que ir a la oficina de la Reniec en Jr Cuzco en el centro de Lima para hacer el trámite de devolución por el error de ella. Mas tiempo y dinero perdido.
Entonces queda claro que si el Banco de la Nación se equivoca y te cobra lo que no corresponde, sorry mil disculpas pero tu dinero se lo tienes que pedir a otro.
Ok y quizás sea así siempre pero nada justo con el usuario.
Antes de irme : Srta administradora deme su libro de reclamaciones. Es virtual, me dijo. Es decir chau.
Volví a sacar el celular y le dije aunque sea quiero tu foto porque de tu cara no me voy a olvidar.
¡Seguridad Seguridad! Gritaba con la agencia llena. Antes que lleguen a cargarme en hombros le dije ¡Sonrie a la cámara! Y ojalá te hagan lo mismo, me fui.
Gracias por nada Banco de la Nación."

I EL PROCESO

Demás está decir que soy usuario del BN. Entiendo que muchos emprendedores, dadas las normas de retenciones, los pagos a Sunat y otras angustias, cae quiera o no en el BN alguna vez en su vida. Así que la descripción que aquí se realiza incluye experiencias personales, observación y por supuesto aquello que el caso motivador transmite.

1. Se realiza una cola de bastante tiempo (lo que ya de por sí expresa un síntoma de baja calidad de atención)

2. El usuario llega y realiza una pregunta relacionada con el pago de una tasa correspondiente

3. La tasa es exigida por un trámite "requisito" de índole Estatal, pero de otra entidad (una entidad que suscribe, entiendo, los servicios del Banco para realizar la cobranza de dichas tasas)

4. El empleado informa (puede hacerlo bien, o puede hacerlo mal) (el Empleado puede o no ser un Empleado de la planilla del Banco, es decir el Banco podría estar suscribiendo el servicio de planilla o locación de servicios vía CAS)

5. El cliente escucha la información (puede conocer más del tema y re-consultar o puede aceptar la información y confiar, si no conoce del tema)

6. Se realiza la transacción (puede existir o no una consulta o validación de un superior, o como mínimo una afirmación de lo que se va a realizar o simplemente el "empleado" puede ejecutar la acción sin mayor consulta; aquí las percepciones pueden variar: es necesario consultar, es un trabajador nuevo, no se desea consultar, el cliente acepta por que no cree que lo vayan a perjudicar).

7. El efectivo queda durante ese día de operaciones en el Banco (aunque por concepto contable, hecho ocurrido materializa sin duda una nueva naturaleza para ese efectivo, para resumirlo: a cuenta de qué, para quién, desde quién, propiedad de quién, etc; muy probablemente la operación podría anularse el mismo día en que se realiza)

8. El usuario recibe un comprobante (única confirmación de lo ocurrido, pero si nos lo pensamos, ese resultado impreso tampoco tiene un control o validación en el sistema, que sea útil para preveer el error humano, osea, sólo se imprime lo cobrado) (*)

9. El usuario acude a cumplir su requisito (esto genera consumo de tiempo, dinero y determina el plan de actividades del usuario, sobre las cuales, asumo que el Banco no reconocerá vinculación si el proceso falla a causa del Banco y/o sus trabajadores)

10. La entidad relacionada (bajo mi modo de entender, la beneficiaria principal) recibe y analiza el requisito (pude decir SI CUMPLE o puede decir NO CUMPLE). Al parecer los procesos de cobranza del Banco de la Nación además, generan trabajo (tiempo, costos y gastos) en otras entidades estatales y por lo que resulta obvio, en la entidad relacionada. 

11. El cliente es informado (puede cumplir con el proceso o puede que se trunque debido a algún error en el punto anterior: es decir en el canal, la vía, la conexión o representante de cobros, en este caso el BN)

12. El cliente, si se trunca, puede o no realizar el trámite de recupero de su efectivo, sobre todo si (por lo que parece) no realiza su queja volviendo el mismo día a pasar por el proceso de atención del BN para solicitarlo.

II CUESTIONAMIENTOS INICIALES
1. ¿Cómo le explicas todo lo anterior a un cliente al que una Cajera Terminalista le ha generado un problema de tiempos, costos y conceptos en la cabeza en un momento tenso y crítico? (Recordemos que a pesar de que el cliente intervino, finalmente confió y el caso empezó a girar hacia otros temas.

2. ¿En qué oportunidad debería establecerse el control del proceso y la validación del error?

3. ¿En qué parte del proceso es viable anular la operación y en qué parte no?

4. ¿Debemos hablar de riesgos que aporta el cliente, o todos los riesgos los aporta el canal de cobranza y "su" personal?

5. ¿Se puede hacer un reclamo al Banco a pesar de que pudiese ocurrir que "el" personal no es "su" personal?

6. ¿Si es viable anular un proceso erróneo el mismo día, no les parece ello demasiado reducido, tomando en cuenta que el Banco podría ser visitado por la tarde casi al cierre?

7. ¿Una entidad que se preocupa por sus clientes-usuarios-obligantes(**) puede llegar a ser tan fría que su personal no asume errores perjudicando la comunicación y solución de QyR (***) fehacientemente válidos?

8. ¿Es necesario que las decisiones en ventanilla se tomen sobre la base del "estado de ánimo" de quienes allí se encuentran? ¿Ante la duda o la insistencia no debería acaso activarse una validación?

9. ¿Hasta que punto el cliente es el único responsable de estar informado antes de usar un servicio bancario? ¿Qué rol cumple entonces el trabajador que lo atiende?

etc

10.  ¿Qué ocurre con el dinero de todos los usuarios que, cuando falla el procedimiento, simplemente no realizan el trámite en las oficinas del receptor del efectivo?

(*) En este caso la tasa varía por la edad de quien está sujeto al requisito... ¿se consulta esta edad en el sistema o es el trabajador quien selecciona las opciones libremente? (¿pequeño detalle? ¡NO! Enorme detalle - No hay "mesa de consulta on line")

(**) Obligados visitantes

(***) Quejas y Reclamos

III PROPUESTAS LÓGICAS
1. ¿Alguien en el Banco de la Nación está encargado de analizar estos asuntos al margen de sus Administradores y buscar influir en los procesos para mejorarlos? ¿Dado que el Banco cada vez se orienta más hacia las operaciones de un Banco Convencional a nivel Comercial, asumo que estaría en la obligación de medir, investigar y producir calidad post-operaciones o no?

2. Si decimos que el usuario es el responsable de informarse previamente sobre lo que va a pagar, entiendo que caemos en la ilógica de pretender que el usuario que no es remunerado por el Banco, por el Service ni por el Usuario Corporativo del servicio de Cobranzas, asuma una responsabilidad que no debe asumir. Ese tipo de enfoques, es uno de los que más problemas causa a la comunicación en los puntos donde se administra operaciones y flujos de personas y lo podemos simplificar en: Asumir que el usuario es el centro del problema y no el proceso, el operador del mismo o la(s) entidade(s) que lo sustenta(n)

3. Al hablar de un canal externo a la entidad beneficiada con la cobranza, asumo que el BN, tiene un convenio pauteado con dicha entidad, pues el Estado es el primero en empapelar con contratos todo tipo de cosas... Me pregunto: ¿El Receptor del efectivo se preocupa por la calidad que le brinda el servicio de Canal de Cobranzas? ¿Debe hacer? ¿Debería medirlo? ¿Se nota que eso esté en el Contrato? ¿Existen acciones post ocurrencias fallidas, donde "el cliente corporativo" haga algo? ¿O entre ellos también están condenados a vivir encarcelados por una LEY? Lo pregunto por que entiendo que es una LEY. Sin embargo, más allá del sarcasmo... ¿Acaso la Ley impide controlar los procesos y aspirar a la calidad en ellos?

4. ¿Por ese "suscriptor corporativo estatal" no autoriza una vez descubierto el hecho, DESDE SUS INSTALACIONES, como parte del PROCESO NO CUMPLES LOS REQUISITOS, que el dinero pueda ser devuelto >>> el día que el usuario pueda acudir al BN donde ocurrió el error<<< y esa autorización se realiza >>EL MISMO DÍA<< para generar otra materialización o hecho contable que complemente la primera acción >>Y LA RESUELVA<<?

5. Espero que no se necesite la firma Presidencial para algo de esa naturaleza, o quizá una reunión de Economía de la PCM o el cambio de un Ministro por no tener sentido común y conocimiento sobre las oportunidades que brindan los procesos.

6. Volviendo hacia atrás con ánimo de proponer anclajes de otro tipo: ¿Por que los trabajadores del Banco no efectúan de forma obligatoria una consulta sobre qué se debe cobrar y cómo? (Si no es posible incorporarlo en el Software de cobranza o mientras se realice el parche)

7. ¿Es que no se manejan CÓDIGOS de TASAS en la entiedad beneficiada que sean entregados fácilmente al usuario para eliminar la ocurrencia de errores humanos?

8. ¿Me comentan que el Banco no devuelve todo, probablemente por los costos incurridos en la operación? ¿Me pregunto quién le devuelve al usuario - que no generó la operación errónea o que no tiene responsabilidad práctica sobre la misma - los costos adicionales en los que incurrió por volver o por reclamar - con o sin conceptos "ilógico-contables" a la mano? De hecho no les va a alcanzar lo que se cobran entre cada entidad para devolverlo. Seamos francos. ¿Pero de ahí a descontarle al usuario? Honestamente me parece el límite de la conchudez estatal en términos de procesos fallidos (aunque no me sorprendería si existe algo que se gane mayores premios en este sentido)

IV ESPERANZA
Espero haber contribuido con mi humilde experiencia en cuanto a la revisión de procesos, con este tipo de preguntas "tendenciosas" ;) 

Atte

Sergio González

Pd. No me hago responsable de las respuestas.

Aléjese del temor a la iniciativa

Durante muchas sesiones de consultoría, entrevistas con dueños de negocios, encuestas a emprendedores, conversaciones informales, entrevistas a trabajadores y a postulantes a puestos disponibles, siempre detecto un detonante recurrente en las relaciones laborales que terminan por dañarse y concluir. Se llama "temor a la iniciativa". Y como todo temor, surge de la incomprensión del proceso alrededor de la misma, del aporte, del sentido que podría tomar, de los costos de brindarle soporte, de la capacidad para dirigirla, entre otras ausencias o presencias que pueden terminar sin duda, por minar las relaciones laborales.

Lo menos interesante del proceso que activa la iniciativa, es justamente el proceso paralelo por el cual se detiene, se bloquea, se confunde, se desdibuja o se descontrola. Y por experiencia les digo, que parecen situaciones iguales, pero no lo son.

Lo más interesante de la iniciativa es que podrías "activarla" en cualquier momento para llegar hasta dónde tus propios límites te lo permitan, pues se transforma en una gran capacidad que utilizada a favor de lo que (sí) funciona puede generar grandes avances. Si alguna vez escuchó o leyó la diferencia entre lo matemático y lo geométrico en términos de velocidades, la implantación de la iniciativa coherente, fluida y libre, semi-controlada alrededor de la definición de funciones, responsabilidades y resultados esperados, puede convertir a su organización en un reto continuo, sin retroceso, directo hacia niveles altamente productivos.

El punto quizá radique en encontrar el estímulo y la motivación correctas para darle empuje a esas ideas, o al menos saber cómo es que vienen o nacen aquellas ideas que promulgan a la iniciativa como la mecha que prende la velocidad de acción. En el intento de auto complementar mis conocimientos de emprendimiento, he pretendido hoy desarrollar las relaciones conscientes o no, dedicándome a desmenuzar este proceso que a veces parece "caja negra".

Empecemos por reconocer que la iniciativa es humana y por lo tanto no es algo programado, y debería aceptarse como tal, es decir, no es algo que se puede planificar, es una cualidad, también es un sentimiento vinculado con el estilo de vida, y sin duda pasa muy cerca del aprendizaje relacionado con el cumplimiento de objetivos, y qué decir, de aquellas personas que siempre están interesadas en dar más o ir más allá de lo que se ha fijado como básico (o inclusive como algo hiperlativo). 

Ahora siguiendo la pauta, encontrar personas con iniciativa no es fácil, ya que se trata de un aprendizaje vinculado a las relaciones previamente establecidas. Si las relaciones, por ejemplo las laborales, fueron fructíferas, y la iniciativa fue el centro de un fluir sin limitaciones, que además, funcionó bien, el aprendizaje estará basada en un escenario provechoso. Pero muchas veces caemos en el auto-engaño de suponer que todos los escenarios aprueban la iniciativa, o la entienden como tal. Eso es también algo normal, que no se acepta, y mucho menos se identifica. Algo asi como un sesgo del criterio, que nos anuncia que es mejor tenerla y peor cultivarla o ponerla en acción. 

Por ejemplo, hay emprendedores que todo lo esperan, todo lo quieren, todo lo piden, pero en nada o casi nada colaboran, brindan, explican, nutren, aportan, solicitan, coordinan, y podría seguir pero creo entender que ya me entendieron. Y los hay también, alrededor de la misma iniciativa, de aquellos interesados en rodearse de gente con ese tipo de valor humano, por que lo dan por hecho, esperan que esté presente, y dan todo de sí, creando el extremo opuesto, escenario sobre el cual, dicen tanto, que ya poco queda por decir o hacer, pero aún desean más y más rápido. ¿En dónde ubicarse? Quienes hayan tenido clientes, jefes o compañeros de trabajo que viajen por vida de estas dos formas, me darán la razón. Ocurre. Y usualmente en las empresas con mercados dinámicos o necesidades urgentes orientadas a la cobertura e incremento de su participación comercial (empresas en ascenso o empresas que ya crecieron que se pretende ordenar mejor).

Los procesos paralelos.

Cuando la empresa no entiende la iniciativa, y la detecta como un innecesario adelanto de acciones, o le perturba de algún modo la rotura del statu quo, de la tranquilidad de las operaciones, o aceptando la nueva velocidad, reconoce que no es veloz como para poder seguirla, es que surgen los bloqueos a la iniciativa. Estos bloqueos en cierto modo generan disminución en las ventas, en las acciones que conducen al crecimiento y sin duda alguna desmotivación en quienes se dedican a promoverlos o a generar las bases de su incorporación en la mentalidad de los colaboradores a cargo.

La iniciativa se bloquea cuando los proyectos en marcha se suspenden.

Se confunde cuando no existe el nivel adecuado de comunicación entre quien controla la iniciativa y quien la utiliza para trabajar.

Se desdibuja cuando sus resultados se asocian con la duda, y no se permite tenerlos (ocurridos ya) para analizarlos e implantar procesos de mejora continua. Y se descontrola cuando se aplica en organizaciones sin estructuras jerárquicas, procesos integrales definidos o sin áreas vinculadas.

Qué es y qué no es la "iniciativa".

En términos directos, la iniciativa es una condición de pensamiento que apunta a la acción antes que a la reflexión, pero cuyo resultado será mejor en la medida en que el promotor de la misma, posea un mayor nivel de auto-confianza (generada en escenarios que la estimulan y no la condenan) o que sepa ir sobre ella, controlando los resultados de la interacción y desarrollo sobre la marcha, de acciones, recursos, análisis, prueba-error y coordinaciones.

No es una situación fácil de manejar para cualquiera y no todo lo que vemos que se materializa en acción se puede describir como nacido de un correcto entendimiento de la iniciativa.

De hecho la iniciativa más eficaz, es la que generan los emprendedores con experiencia de gestión, los analistas que tienen claro el proceso que construye rentabilidad (a todo nivel) y por cierto los administradores enfocados en el flujo de operaciones coordinadas que visualizan la acción - el recurso - el canal y el momento propicio para detonarla.

La iniciativa en mis colaboradores.

De hecho esta palabra mágica, con todo lo que su aplicación implica, no surge si no existe el nivel adecuado para atenderla, entenderla y ocuparse de ella, pues hasta un mal entendimiento de lo que motiva y no motiva, puede generar que la iniciativa se promulgue y no pase a los hechos, o se bloquee desde un lugar diferente al de la Gerencia o la Gestión: desde la mente de los colaboradores.

Es por ello, que si bien la iniciativa no puede enseñarse, más allá de hablar sobre ella, sí debe premiarse, orientarse, reconocerse, y dotarse de todo aquello que la refuerce y para ser claros, gran parte del "truco" y "la magia" (que en realidad no lo son) parten de:

1. Las políticas coherentes

2. La aplicación justa

3. La capacitación permanente

4. La aceptación de errores

5. El feedback positivo

¿Debemos temerle a la iniciativa de nuestros colabores?

Si llegó en esta lectura hasta aquí, entenderá claramente que la respuesta es No.

Sin embargo si hay a qué temerle:

1. A bloquear la iniciativa.

2. A no orientarla

3. A no contar con las definiciones adecuadas sobre políticas relacionadas

4. A no contar con procesos de capacitación

5. A no contar con políticas que promuevan la equidad, el balance y la productividad

En suma, a no reconocer que los perfiles que promueven y destacan la iniciativa generalmente son los mismos que ven en el cielo el único límite al que deben llegar para seguir prosperando.

Éxitos en sus emprendimientos.

Sergio González

Los retos de analizar si gestionamos el tiempo o no

El tiempo es un recurso que discurre paralelo frente a todo tipo de recursos que se involucran en nuestro quehacer diario. En el trabajo por ejemplo, el tiempo fluye en muchos sentidos, a veces como una matriz de múltiples entradas. El tiempo del proveedor, del cliente, del vencimiento, de la normativa, de los diversos intereses en juego sobre una operación... ¡El tiempo se manifiesta constantemente!

Mucho se dice, que la correcta gestión de procesos, no sólo se da, cuando conocemos el flujo de acciones u operaciones, sino por supuesto, cuando analizamos la duración de cada actividad o las actividades que dependen de otras actividades. La matemática vinculada al control de las operaciones nos ha donado muchos atajos para realizar esos hallazgos (Investigación de Operaciones).

Para volver al tema: El pequeño problema que tenemos sobre el "recurso tiempo" es que para "colmo de males" ni siquiera podemos controlar su transcurrir, sólo podemos medirlo, analizarlo detenido (luego de ocurrido) usarlo, disfrutarlo y claro está, tomarlo en cuenta o considerarlo como flanco, limitante o frontera de gestión.

Entonces, cuando hablamos de Gestión del tiempo, en realidad hablamos de cómo nos relacionamos con ese recurso incontrolable, además de lo indicado, como nos relacionamos como "medidores?" o "controladores de nuestras actividades en relación con el tiempo". Percibimos que el tiempo es la actividad y en realidad sólo existe una vinculación de medida. Pues la "acción como tal" es la que por definición del proceso interesa analizar, y a su vez, ésta como se ubica en ese transcurrir.

Usualmente, para ser aún más claro, a esa vinculación le llamamos "Cronograma", "Plan", "Flujograma" o inclusive "Línea de tiempo" (y de un sin fin de formas más) de modo que ejecutando el cronograma de acciones, el checklist, el plan de trabajo, etc., podemos lograr una Gestión adecuada del tiempo, siempre y cuando la herramienta que identifica las acciones, las acciones en sí mismas y la persona que las lleva a cabo estén dotadas de una adecuada sincronización. De otro modo, lo mejor sería enfocarse en gestionar las acciones pues es mucho más preciso y además, profesional.

Sincronizar significa que todos los demás recursos, incluyendo la definición, el planeamiento, y el propio capital humano, están alineados, en una condición de tiempo presente, y no están en el pasado ni el futuro, sino en el HOY. Esa sincronización genera las cuotas de oportunidad para saltar de un punto a otro en la intención de gestionar el tiempo y las acciones por supuesto.

Ese salto puede significar una mejora si la sincronización es completa cuando los elementos que ayudan o que toman la decisión (personas, procesos u otros elementos) comienzan a interactuar: Ejemplo claro y conocido: Las reuniones de Gerencia. Típico caso donde si los que asisten no tienen las cosas claras, nada avanza y se pierde harto tiempo. ¿Verdad?

Y como hablamos de un ser humano con información, finalmente, la idea es colocar la información en el lugar preciso para poder utilizarla en el tiempo correcto. Pues en la mayoría de las veces, es esa ausencia de información (cuya forma común es la de un reporte, testimonio, documento o pieza multimedia) la que genera avances riesgosos, y retrocesos complicados, cuando se da.

Gestión alude a la toma de decisiones sobre la base del planeamiento, el riesgo y los recursos. Y tomar decisiones relacionadas con la acción y el tiempo, es algo que va a influir en los resultados tanto de las acciones, como del plazo considerado para ellas. ¡A tomar nota!

Éxitos!

Sergio Gonzalez

Director Overflow

http://www.overflow.pe

LINKS ÚTILES:

MODELOS MATEMÁTICOS usados por la Investigación de Operaciones

http://mate.dm.uba.ar/~gduran/docs/charlas/junaeb_willy_8.pdf

Crisis de crecimiento: Directorio y Dirección

En temas de emprendimiento y gestión, uno de los acontecimientos más interesantes dentro de la práctica de ser empresario y emprendedor, sin duda es la Dirección del Negocio y cómo ésta afronta las crisis organizacionales producto del crecimiento de las operaciones. Aunque no parezca, quienes ya han pasado por estos graves momentos, saben de lo que hablo. Y conocen que existen riesgos que muchas veces la experiencia ha enseñado a visualizar por anticipado. 

Hablaré hoy de algo que en la Universidad jamás te enseñan.

La creación o consolidación de un Directorio, es una consecuencia de la necesidad de armonizar las diferentes formas de pensar de quienes pueden o deben arrogarse la función de dirigir a la empresa. Pero más allá del Directorio y sus decisiones. La Dirección como tarea, responsabilidad y fórmula incorporada en el Planeamiento Estratégico es vital. Sin un Directorio que entienda la Dirección como objetivo primario, una empresa puede llegar a ser: informal, no tener claro hacia dónde ir, desarrollar un liderazgo negativo y hasta llegar a no entender cómo gestionar al capital humano, entre otras tantas deficiencias de Gestión que si se dejan pasar, jamás habrá desarrollo empresarial.

Pocas empresas que se encuentren en un mercado dinámico, en crecimiento, y con una experiencia previa no documentada o formalizada, tienen la dicha de llegar a encontrar un balance entre el Directorio y sus decisiones, el Gerente General y los Gerentes o Jefes operativos. Y esto sucede por que no existe el desprendimiento necesario, justamente, de aquella experiencia previa informal, que a veces condena a la empresa a vivir de espaldas a la ley o de espaldas a la experiencia de las grandes compañías. Así que diré hoy que el balance adecuado es una ruta eficaz para que la función de Dirección fluya en todos los estamentos de la organización. ¿Cómo se logra el Balance? Generando planes, objetivos, metas y exigiendo desde arriba hacia abajo que se cumplan esas metas. Dicho de otro modo, es en la Planificación Estratégica del Negocio donde además, de ejercer la Dirección, se puede hallar con mayor facilidad ejemplos para generar balance, consensos, flujos de información adecuados y conciencia plena del concepto adecuado de responsabilidad.

No puede haber responsabilidad exigida o brindada en entornos donde la informalidad campea, donde el Directorio no tiene información ni formación, o donde no se respeta derechos, deberes o leyes. ¿Por qué? Por que siendo la Dirección, una de las responsabilidades más críticas de los Directorios y de los Gerentes Generales, ¿Cómo saber cuáles son los límites del éxito o fracaso si las decisiones y las acciones no tienen una base sólida de comparación para determinar si son adecuadas? Sería como gestionar sin normas, parámetros, políticas, y exigir a los ejecutivos operativos, que algo se hizo mal, luego de abrir el baúl de los secretos y sacar una definición que nadie comunicó ni tomó en cuenta.

Del mismo modo, Los Gerentes Generales no pueden deslindar la responsabilidad cuando las papas queman. Ni cambiar de opinión respecto de la gestión operativa sólo por que de pronto, algo surgió. Es por ello tan útil que la Gerencia pueda ser objetiva y auto-examinarse. Las empresas donde la regulación, conduce a la formalidad y ésta a una comunicación respetuosa y anticipada de líneas de acción, no deja que lo operativo colapse por que uno de sus colaboradores no sepa cómo hacer el trabajo, a pesar de que ese colaborador tenga o no un jefe directo que lo supervise. 

La supervisión no garantiza que la dirección concrete un camino adecuado, cuando se pretende que sea ésta la punta del iceberg, es claro que el rol de la dirección está en anticiparse y evitar el colapso del Directorio. De otro modo, se podría decir que lo operativo es más importante que lo directivo, y sin que nadie se ofenda por favor, la realidad es que jamás eso será viable. 

Así que para quienes están buscando resolver sus crisis de crecimiento organizacional y se encuentran en la disyuntiva de cómo resolver aquella nebulosa de hechos que muchas veces impacta, causa retrocesos y pérdidas económicas, el consejo siempre será auto examinar el impacto de la Dirección, del Directorio y de la Gestión de la Gerencia en la crisis, para después pasar a otros procesos de análisis.

Éxitos y no duden en contactarme si es necesario. 

Saludos,

Sergio González

Director Overflow

La calidad, las ventas y la atención al cliente

En el estudio de la práctica de ventas y su límite tan delgado con la atención al cliente, suele cometerse errores, tanto en la definición de los puestos, como en la conducción de las áreas, el enfoque de mercado, y en la ausencia de soporte. Muchos como consecuencia, piensan que la rotación es normal, lógica, propia del sector en el que se encuentran o inclusive, una necesidad que fortalece la generación de utilidad. Hasta he apreciado que todo se transforma en una técnica para la cifra global, desprovista de la identificación de cada persona, vendedor o vendedora, en el esquema del éxito empresarial que tanto se necesita desarrollar también en lo individual. 

Se dice que la calidad surge de la organización, del compromiso de las personas, del producto, pero sin duda, aparece en la demanda, en el cliente, y es consecuencia de lo anterior también, pues cada una de las acciones y reacciones del equipo comercial, sobre todo, crea el posicionamiento tan cercano a la confirmación de calidad (leáse satisfacción) que el cliente busca en todo momento, cuando se relaciona con la marca, o cuando no.

Es entonces, donde el sentido de un equipo cohesionado, basado en gratas individualidades, es el mejor esquema de formación y motivación que puedes desarrollar si acaso conduces un equipo de vendedores. Ya que, partiendo de que todos como personas somos distintos, no es que tengas una definición de tareas que a rajatabla todos deben cumplir, sino que lo que debes tener, es una adecuación de tareas a diversos perfiles que, tomando en cuenta, la comunicación, la forma de aprender y el sentido del compromiso, deben ir ajustándose poco a poco con cada personalidad, hasta lograr un estándar más o menos promedio de aplicabilidad en el equipo.

La conducción de un área de ventas, por lo tanto, necesita de alguien capacitado y/o con la capacidad innata para conversar con cada tipo de perfil y conocer inquietudes, perspectivas, acciones y reacciones y sobre todo niveles de entendimiento, que puedan ser gestionados, respetados, desarrollados y llevados hacia la máxima eficiencia.

Quien coordina o supervisa un equipo de ventas, tiene por tanto el doble rol de ser juez y parte para auto imponerse un elevado nivel de criterio para "apretar y soltar" cuando sea el momento adecuado. 

Y a veces, ese momento, surge de la nada, sin aviso previo. Con los clientes suele ocurrir algo similar, la diferencia es que al cliente no se le supervisa, dirige o controla, tampoco se le capacita, condiciona al quehacer o desempeño y mucho menos, convives con él todas las horas de la jornada laboral. 

Así que, tomando en cuenta que muchas de las cosas que no puedes controlar, no deberían constituir barrera, símbolo de estrés, o negación, presunción o previsión innecesarias, el mercado, aún así, debe ser analizado y explicado al vendedor, para finalmente, así como existe dicha explicación, exista también todo el soporte necesario. 

Por soporte entendemos aquellas funciones que así como las vitrinas de las tiendas, impulsan las ventas, pero además, les dan sentido y coherencia, además de estar allí para que todo funcione como debe ser, y en los tiempos que deben ser. 

Calidad es entonces, un resultado esperado por el cliente, pero también, un estado perfectamente alcanzable por la organización, desde las ventas, para beneficio de cada cliente.

Organizar el trabajo para crear un empresa altamente productiva

Muchos emprendedores, en sus inicios, o en las fases de crecimiento informal, cuando comienzan a contratar, y por ende, a delegar funciones, exigen de sus colaboradores mucho más de la cuenta y no entienden luego cómo o qué ocurrió para ser abandonados a medio camino. No comprenden la ausencia de motivación, no entienden cómo es que pueden llegar a maltratar a las personas, pero lo hacen. Y queriéndolo o no, es muy sencillo crear momentos de frustración, tanto dentro de sí mismos, como dentro de los colaboradores que contratan. Los conflictos por delegación de responsabilidades, ausencia de una correcta organización de funciones, asignación de tareas, o definición de puestos, incluyendo la duplicidad de funciones, es común. Más común de lo que podemos suponer.

Organizar el trabajo en la empresa, no es una actividad sencilla. Inclusive, si por buscar una solución, optamos por copiar modelos organizacionales o esquemas funcionales ya existentes entre nuestros competidores. Hoy, el nivel de competencia, la innovación, la complejidad del prosumidor, y tantas otras cosas más que han "aparecido" en la jungla del marketing, la publicidad, la administración y la gestión del capital humano nos vienen demostrando que no es posible crear trabajo de forma desordenada, duplicidad de trabajo y mucho menos, funciones o puestos poco rentables, sin perder gente valiosa, dinero, tiempo y porción del mercado, en el intento, a veces terco de hacer las cosas de modo poco profesional.

Delegar jamás ha sido tan dificil en un entorno tan competitivo como hoy, plagado además de un sin fin de normas que todo lo regulan en términos de beneficios laborales y aplicaciones tributarias. Pero puede convertirse en un verdadero infierno si de algún modo, esta delegación se sobre-dimensiona sin resultados efectivos, se orienta a elementos no laborales, se infra-valora y se re-enfoca en objetivos de cortísimo plazo, todos alejado del "centro de acción" de cada colaborador y del "centro del negocio" de cada emprendimiento. Y esto es en suma, lo que les sucede a muchas empresas, al momento de organizar el trabajo.

Hace años atrás, la función de recursos humanos vinculada a la productividad de las unidades que se mueven hacia el ingreso se delegó en las personas a cargo de dichas unidades, sin embargo, las empresas comerciales, el sector retail, y las tiendas menores, siguen mostrando evidencias de acciones sin resultados, alta rotación de personal, poco desarrollo o crecimiento (estancamiento) y atomización (por downsizing o por desvinculación de socios). Poco o nada se hace para "buscar culpables" en la gestión misma de cómo se organiza el trabajo, y los años aquellos, del área de Organización y Métodos, son simples piezas de museo que de algún modo nos dicen, "algo estamos haciendo mal".

Ejemplo 1:
Usted contrata alguien para efectuar la labor de ventas, de pronto, usted delega en esa persona, la labor de selección de personal, añade más tarde, las cobranzas de clientes mayoristas, los pagos de impuestos, la coordinación con la contadora externa, el diseño de la publicidad para las revistas y un día, cuando ve que las ventas están bajas, le reclama airadamente sobre el porqué no cumple con los objetivos para los cuales se le contrató.

Ejemplo 2:
Usted contrata un almacenero, y de pronto, a esta persona, le asigna labores fuera de sus responsabilidades, sobre todo "cuando no hay qué hacer", así que la emplea en: limpieza, mantenimiento, mandados personales, compras menores, reemplazo del vigilante de la empresa y un sin fin de cosas adicionales. De pronto, el joven almacenero, renuncia y le dice que, su expectativa era la de desarrollarse en almacenes, no como limpiador de baños y mensajero.

Ejemplo 3:
En su afán por el controlismo, usted contrata asistentes encargados/as de controlar el desempeño de los Jefes de área en su empresa. Como principal enfoque, los Asistentes controlan de todo, sin un norte claro, sin capacidad, y generando todo tipo de involuciones alrededor del desarrollo de las jefaturas. De pronto, surgen errores de apreciación, de comunicación, y lo que antes era una evaluación propia de una Gerencia o de usted mismo/a, se vuelve un círculo vicioso de chismes, apreciaciones incompletas, y análisis a medio camino.

Revise sus prioridades, quizá podría encontrar muchos síntomas que debe aprender a combatir.

Sergio González
Director Overflow.
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Las "fijas" de una entrevista de trabajo en Ventas

Cuando realizo una entrevista tengo mil preguntas en cartera, por así decirlo. Mientras conozco al candidato y lo "valido" para el puesto, las voy seleccionando y las tengo listas para aplicar, re-aplicar, complementar o utilizarlas como herramienta de indagación y confirmación.  La idea es percibir y enumerar a grandes razgos pero con certeza, qué conoce y cuánto conoce. Muchas personas afirman tener experiencia pero de pronto una revisión de su CV, una validación con ellos mismos, solicitudes directas de información, podrían confirmar qué tipo de conocimiento, o qué tipo de experiencia se gestionó en sus trabajos anteriores.


Frente a lo que sigue, simplemente mi reacción es la de descartar al candidato o candidata que se presenta. Quizá les pueda ayudar saber sobre algunas "clásicas" que detonan la alerta de "pierdes tu tiempo en ésta entrevista".

1. ¿Y sus pretensiones económicas? Bueno yo aspiro a lo que la empresa decida.
2. ¿Y en qué horario va a estudiar? La verdad es que según lo que ustedes digan, yo me acomodo.
3. ¿Y por qué ha tenido tantos trabajos de tan poco tiempo de permanencia cada uno? Es que hicieron despidos de personal / Reemplacé a una persona. / Sólo fui por Campaña / Mi Jefe me acosaba / El personal no tenía el mismo nivel que yo
4. ¿Qué es lo que espera de un ambiente de trabajo? Que todos me ayuden a desarrollarme, aprender lo más posible y dar todo de mi.
5. ¿Cuánto vendía usted mensualmente? Me pagaban 200 semanales por comisiones.
6. ¿Cuánto comisionaba usted mensualmente? Bueno no bajaba de vender 30,000 mensuales.
7. ¿Cómo define usted a un cliente que le comprará? Sencillo. Veo su ropa, sus zapatos, las marcas que utiliza y su actitud de "persona bien" y eso se nota pues Señor.
8. ¿Para usted qué es vender? Ofrecer la oferta más económica y luego hacer que la persona pague en Caja.
9. ¿Está de acuerdo con los descuentos de planilla? La verdad preferiría que esos descuentos de AFP o Seguro (SNP) los asuman ustedes por que ¿para qué me van a descontar? ¿Ese dinero no lo voy a ver?
10. ¿Me podría detallar las características del producto que vendía usted? Bueno la verdad es que yo sólo lo vendía y la empresa nunca me capacitó. Disculpe no le sabría decir.

Por supuesto la tarea para casa, es la de reflexionar sobre las respuestas correctas para cada caso.
Éxitos!

Sergio González Marín
Director Overflow
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Comunicación y Gestión efectiva

Pensar en que hoy podemos gestionar desde la oficina, rodeados de cuatro paredes, centrados en la computadora, el teléfono y el correo electrónico, sin más, ni siquiera sin una interrelación digital más compleja (en todo caso) implica sin duda alguna, limitar el efecto positivo de hacerlo desde la acción y la toma de decisiones, en medio del día a día.

Es como aprobar que siendo seres humanos, podemos pasar por alto el valor inmenso que tiene comunicarse directamente, exponer ideas, llegar a consensos, establecer compromisos, y cambiarlo por la llana y única imposición de una sola vía, sin mayor análisis y sin mayor feedback. Algo que aprendemos los Gerentes, en el campo, es que mientras trabajamos en el desarrollo de la empresa y sus procesos, necesitamos medir el impacto de todos los tipos de interrelación que existen y se manifiestan en el equipo para encontrar por dónde agregar valor a la Gestión. Es allí donde aprendemos que la relación que existe entre una adecuada comunicación y una gestión efectiva es muy real y debe vincularnos con un análisis constante y consistente, para poder influir en los escenarios donde buscamos efectividad, eficiencia, alto nivel de desempeño y por supuesto resultados adecuados. Algo muy útil de comprender para quienes están empezando a liderar áreas o gestionar con equipos de personas, dirigiendo una empresa, cualquiera que sea su tamaño, o conduciéndose como Jefes o Gerentes funcionales. Y es útil, pero sin embargo es una de las pautas menos aclaradas, enseñadas, trabajadas o enfocadas en la Universidad y en la praxis de la Gerencia, para la mayoría de personas con dicha responsabilidad.

Y para anotar significados podemos decir que la "Comunicación" puede existir pero no ser ni adecuada, ni eficaz, ni rentabilizar la operación (el negocio) sino todo lo contrario. ¿Y cómo se logra ese tan indeseado resultado? Si lo deseamos teorizar, hacer lo incorrecto se alcanza, principalmente, evitando el ejercicio de las fases de una adecuada comunicación y por otro lado, restando valor a los componentes de la misma.

Analicemos el concepto más a fondo:
Escenario de la comunicación: Emisor - Estilo - Ruido - Distractores - Mensaje - Feedback - Canal - Receptor
* El Emisor y el Receptor (los llamaremos "dualidad protagónica") pueden o no estar en la misma "línea de comando", "puesto" o "responsabilidad", sin embargo, ello no tendría por qué impactar o decidir el estilo del mensaje. Por otro lado, todo lo que los separa en dicha cadena conceptual, puede restar calidad a la comunicación o favorecerla.
* El Estilo ideal, es el neutral. Es decir, cuando la comunicación se establece sin influencia de factores externos (a la comunicación en sí misma) que la condicionen, entre otros: el humor, estado de ánimo, angustia de algún tipo o la propia desinformación. Es por ello que en el lado menos efectivo, se encuentra la comunicación de estilo grosero, impertinente, amenazante, desinformada, anticipada, exagerada, incrementada, sobrante, etc. Todos estos últimos estilos, siempre tienden a ser sujetas del riesgo de caer en la inexactitud y falta de objetividad. Parte de la búsqueda de la objetividad en el estilo tiene que ver con preguntar, saber escuchar y eliminar la interferencia.
* Ruido se refiere a otros procesos de comunicación que surgen juntos, o en paralelo, ya sea de nuestra cuenta o por cuenta de terceros y, a los conceptos que vienen "precargados" en la dualidad mencionada. Es allí donde la función del emisor y del receptor, consiste en eliminar el ruido con la mayor efectividad posible a favor del proceso de comunicación vigente o prioritario.
* Distractores. Existen muchos: desde la tecnología que interrumpe, hasta las interrupciones de otras personas presentando otras prioridades, pasando por procesos de comunicación que no se cerraron bien o que están por empezar, acercamiento de otras prioridades en el checklist de pendientes, entre otros. Los distractores son en mi opinión, el recurso del proceso que por un lado debemos aceptar y por otro aprender a gestionar, tal como van llegando.
* Mensaje. Asunto vital. El "corebusiness" de la comunicación. Muchos emiten sin reflexión, y es necesario decir entorno a ello, que el mensaje puede generarse "sobre la marcha", o ser una conclusión. En la mayoría de procesos donde el mensaje es anunciado como conclusión, previo a otros mensajes dados por anticipado, la comunicación es muchísimo más interesante y brinda los mejores resultados. Para eliminar el "Ruido" y presentar el "Mensaje" puede utilizar los conceptos de "presentación de objetivos", "antecendentes por conocer" o "estado de la cuestión", que permiten centrar, unificar y alinear a los participantes de la comunicación, anteriores a la "puesta en escena" del mensaje principal.
* Feedback. Diré que lo recomendable en la mayoría de los casos, es levantar información después de la comunicación para validar si ésta ha sido correctamente ejecutada, si el mensaje ha creado contenidos importantes, consensos útiles o simplemente el entendimiento adecuado previo a la acción rentable.
* Canal. Hoy disponemos además de la palabra dicha directamente, de la impresa, de los gráficos, de los cuadros, de las reuniones presenciales y el teléfono, de todo un ámbito de posibilidades a nivel digital que no sólo involucran el correo electrónico, el chat o la webcam, como por ejemplo el teléfono virtual, las reuniones grupales virtuales entre otros. El canal es el medio por el cual transcurre la comunicación y permite el flujo de los mensajes. Parece simple, pero muchas veces si el Canal no es al adecuado, la comunicación puede verse afectada, ser inoportuna, tener más ruido del necesario o aceptable, así que analizar el canal es parte de saber crear la atmósfera comunicacional adecuada.

Espero que este pequeño aporte les haya sido útil. Frente a cualquier consulta, no duden en contactarme.

Sergio González
Director Overflow.
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Seleccionando el futuro de mi empresa

Algunas veces me ha tocado entrevistar personas para realizar una selección de personal. Ante mi han venido diversos tipos de profesionales. Algunos, de mayor edad, vienen con el sello estampado de ese sentimiento de nerviosismo que como sociedad hemos dejado caer sobre la experiencia, desmembrando edad y aprendizaje, trayectoria y formación, como si pudiésemos o fuésemos ciegos laborales. Otras veces, la juventud plena y carismática, me han hecho notar que la madurez emocional es vital para un hoy inconsistente, que no se deja formalizar, teorizar, analizar; y que por supuesto cambia irremediablemente.

Tengo la convicción de que la orientación por competencias, la validación de la actitud frente al cambio, la medición de la capacidad de visión en el mediano y largo plazo, el potencial firme para adecuarse rápidamente y entender escenarios complejos, y sobre todo, la experiencia en el manejo de la comunicación son criterios mucho más interesantes que sólo mirar la edad o inclusive el sexo de las personas.

Conversando con trabajadores, siempre he recibido la sabia enseñanza de una realidad aplastante.

El Perú hace años que ingresó en el espiral de competitividad que se necesita exigir en las empresas. Sin embargo, en términos generales, quienes seleccionamos personal, no creo que estemos satisfechos con el esfuerzo o la visión de carrera que se auto exigen los ciudadanos que se acercan a nuestros procesos. Mucho menos con la interacción que se genera en los equipos de trabajo, una vez incorporado el nuevo aporte humano. Siempre escucho que las grandes corporaciones son las que pueden contratar ese tipo de talento que todo lo supera y todo lo entiende sin mayor explicación.

Pero tengo la ligera sospecha de que no es así. Sin embargo, hay una diferencia fundamental. Las pequeñas o medianas, no desarrollan del todo las herramientas necesarias, y no analizan del todo, la motivación central del postulante, el trabajador y el aspirante interno que siempre quiere seguir desarrollándose. Es pocas palabras, probablemente sólo se orienten a buscar ventas, consolidar ingresos rentables, pero muy poco a tener el valor de apostar por el capital humano necesario para crecer hasta el cielo. Son pocas las empresas que apuestan por incrementar sueldos, definir perfiles, establecer flexibilidad y caminar poco a poco hacia un manejo más profesional del capital humano. Apuestan en firme para luego crecer en firme. Sólo nos falta a todos, revisar a quién queremos y si los ejemplos o experiencias cotidianas nos ayudan.

Se dice que los "chiquillos" sólo están de paso y los "viejos" ya están cansados. Bajo esa visión, estamos condenados. Y sólo me restaría decir: "el último que apague la luz". Necesitamos un enfoque triangular: empresa, personas, políticas educativas, sí claro. Pero también el cambio en los criterios de la demanda laboral para avanzar más rápido como país.

En los últimos días, encargado de la selección en una empresa que ha apostado por ese tipo de cambio profesional he notado estas sutiles diferencias y ausencias, en comparación con otras experiencias y por ello les dejo esta reflexión el día de hoy.

Espero les sea útil.
Por cierto cada escenario, tiene sus propias especificaciones y especializaciones.
¡Éxitos!

Sergio González
Director Ejecutivo
Overflow
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Aprendizajes sin músculo

Aprendemos a diario y la mayoría de las veces no nos damos cuenta. Aprendemos de los demás, cuando conversamos, cuando leemos, o cuando soñamos juntos, despiertos. Aprendemos observando cómo reaccionan las personas que más queremos, respecto de lo que hacemos o dejamos de hacer. Aprendemos solos, si acaso, reflexionamos sobre cada uno de nuestros pareceres. Aprendemos por desbloqueo, una bendita situación de luz, que aparece de pronto y sin pedirlo y nos permite, entender. Aprendemos por los golpes de la vida, que no son pocos, y al ocurrir nos dejan una huella doble; por un lado el arrepentimiento o la cicatriz de un doloroso conformismo y por el otro, el consuelo sobre los días que te queden para no volver sobre el camino mal andado. Y hablando de caminos, aprendemos de los tropiezos, de las grandes batallas, de los logros y de los éxitos, que siendo efímeros son, y ayudan de sobre manera. 

Pero la vida no está hecha sólo de aprendizaje aunque estoy seguro que si así fuera, sería una maravilla insípida de aquellas que empalaga. La vida está hecha de algo más denso y al mismo tiempo silencioso, como la telaraña que se construye de madrugada. La vida es una sumatoria de experiencias, de encuentros, de fusiones, de apegos, de rebotes y de transformaciones y todo ello se crea y re crea todo el tiempo, por que todo el tiempo tomamos decisiones de vida relacionadas con la autoconducción. Y es ésta, la que nos orienta hacia la resta, o hacia la multiplicación. Dicho de otro modo, nos conducimos mal, o bien. El efecto, dependerá de ello.

Andamos por ahí, entonces, recibiendo estímulos en el corazón (aquél que domina el cuerpo), en la mente (el cerebro) y en el alma (espíritu) y gracias a a esa triple combinación, y a la luz que nos ayuda a visualizar la materialización de la cual somos testigos a diario, tenemos percepción y disfrutamos de los sentidos, hasta que los utilicemos para inclusive, hacernos daño por cuenta propia y también a los demás. 

Sin embargo, el problema es que todo este detalle, es pocas veces percibido. Y no estoy seguro si acaso sea lo mejor. A veces confundimos lo que ocurre y no aceptamos el aprendizaje, no queremos ver o dejamos de hacerlo, respecto de dónde viene. Negamos el origen (corazón, cerebro o espíritu) y cortamos el estímulo, para terminar desconectados. Allí es cuando el ego hace su mejor trabajo, nos confunde (sin darnos cuenta) y optamos por el camino fácil, el de menos impacto, el más simple y ganador: aquel que nos aleje de los costos de aprender. 

Aprender sobre la vida no basta, también es necesario saber el antes, disfrutar el durante y ejercer, sobre todo ejercer, el después de ese aprendizaje. El pequeño detalle es que para hacerlo, debemos utilizar el presente. Aunque podríamos confundirnos un tanto y preferir el pasado (donde no ejecutaremos más que aquella parte del cerebro que recuerda) o soñar en extremo con el futuro, donde el reto siempre será cumplir con una fuerte condena hacia la práctica del vaticinio que no nos hará nada bien.

Así que si aún no se han inventado los Gimnasios para la Vida, ejercítate, entrena, desarrolla la musculatura suficiente, por que la vida es golpes, para dar y recibir, decisiones que protegen o desnudan, y por qué no, opciones disponibles que cambian los zapatos que utilizaremos para el siguiente paso.

Éxitos :) 

El reto del Networking

 Cuando entrevisto a emprendedores que se encuentran en momentos tempranos de su plan de operaciones, es decir, ejecutando lo definido previamente, deduzco que existen dos enfoques que en mi experiencia son claros. Estos enfoques se materializan en la forma cómo se conecta un emprendedor con sus clientes, con sus proveedores, con sus futuros trabajadores y por supuesto cómo ubica a su familia y amigos entorno a su negocio. Un gran grupo de emprendedores opta por dividir los espacios y vivir dos rumbos, otro, vive entusiasmado en integrarlo absolutamente todo. Al parecer, como mucho en los negocios, "depende" del método y el momento, algunas veces ambos tipos de emprendedores tienen éxito y otras les es esquivo. De pronto en las entrevistas, detecto ausencias relacionadas con ese "cómo lo hago" ó "cómo lo obtengo" y es cuando la alerta del Networking suena primero, como si empujara entre la fila para colarse delante como la única opción. 

Muchos emprendedores sólo conocen a clientes y se enfocan tanto en ello que no tienen amigos, a menos que los encuentren en ese otro lado que insisten en dividir. Y otros, mezclan tanto y tal grado el asunto que no desarrollan espacios donde su don, aporte o interés social, se especialice. No digo que uno u otro enfoque sea bueno o mal, simplemente postulo que lo que hay que hacer es generar un enfoque mixto. 

En ese enfoque mixto, las cosas suceden por que la gente me propone opciones. Y ojo, acabo de decir "la gente". Y para que lleguen las opciones, tengo que estar dispuesto a conocer a las personas, más allá de las etiquetas o asignaciones grupales que les haya brindado. Una vez me dijo un gran amigo: "no hay contacto chico" y se me grabó en el ADN. Del mismo modo no existe persona que no represente un mundo de oportunidades. Y esas oportunidades no necesariamente son para mi, nosotros o nuestra empresa, primero, pueden serlo simplemente para dicha persona, en forma exclusiva.

¿Qué podría lograr enfocándome en el otro? Pues para empezar, una gran fidelidad y un gran intercambio positivo. ¿Quién piensa en ti si no es alguien que desea devolverte un favor? Sólo que no te enfoques en la devolución. La esencia del Networking es el modo más sano posible, el rol del aporte, de sentirse útil y de brindar esa experiencia, a través tuyo, para cada persona que vayas conociendo. Para lograrlo puedes hacer uso de tus regalos, de tus dones, de tu capacidad de dotar al momento de una gran variedad de opciones de éxito. Dicho de otro modo: piensa en los demás, mucho más que en ti mismo y recibirás pensamientos a tu favor, cada vez más interesantes.Y como ya muchos sabemos, los pensamientos, materializan deseos.

La opción de esperar sentados ya no funciona. El testimonio que esa parte humana del networking,  refleja, te dice que es el momento de construir tus propias relaciones.

Éxitos.

Sergio González

Director

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Comunicación para crear empresa

Hace poco durante una sesión de Focus Group para un cliente, junto a sus trabajadores, con el objetivo de encontrar nuevos caminos de reflexión, ideas y cosas locas (que muchas veces sirven más), me percaté que podemos crear escenarios interesantes por algunos minutos, como si detuviéramos el tiempo, para hacerle frente al día a día y pensar.

Podemos ayudarnos de las fórmulas de siempre que aportan momentos de diálogo. Tenemos entre manos, el poder para confluir de buena voluntad y crear un nuevo destino. Sabríamos sumar y multiplicar tanto en lo individual como en lo grupal.

Pero sin comunicación verdadera, ésa capaz, de construir los planes, tomar las decisiones, anticipar las crisis y preocuparse, inclusive por más de la cuenta, en los demás, simplemente, todo lo anterior puede caer directo al vacío. Y ese vacío se descubre violentista cuando termina de activarse el escenario, se acaba el horario de reunión, abandonas es estado "diálogo" y vuelves a tu silla para mirar en el reflejo de tu computador, nuevamente, el peso de tu individualidad.

Crear un equipo como base de una empresa, requiere muchas decisiones individuales, pero sin duda, una de las más importantes, llega en el momento en que debemos dejar nuestro afán por defender posiciones propias para como primer y mayúscula bandera, ubicar el viento firme de la comunicación.

Y comunicarse, además de vender, es detectar en el otro lo que desea, piensa, analiza, cuestiona, utiliza, desacredita, mal entiende, entiende perfecto, experimenta, le apasiona, detesta inflexiblemente, vincula, redondea, interviene inmediatamente y en fin, todo aquél matiz que me ayudará a determinar quién soy y qué pienso, pero en función de los demás. Comunicarse entonces es formar parte, integrarse, resplandecer en liderazgo, ser seguido y al mismo tiempo seguir, ponerse de lado junto a tu par, mirando lo discutible, para darle forma, limarlo, y crear una idea original.

Original también significa que procede de un origen común y por tanto no es igual al componente, sino fruto de todas las partes, más esencialmente diferente. La diferencia vende, apasiona, cautiva. Así que comunicarse tiene excelentes resultados.

Es sólo cuando uno descubre esos resultados positivos, que pueden fortalecerse las motivaciones a favor de la comunicación. Así que no hay mayor éxito de una organización formada por equipos integrados, que aquél placer de lograr comunicarse aún así, estemos frente a una primera vez, y nos sorprendamos de lo bueno que puede ser. Lo demás, será más fácil.

El focus salió perfecto y yo fui el primer y principal agradecido como testigo excepcional.

¡Todos los éxitos!

Sergio González
Director Overflow
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Nos merecemos mejores reuniones de trabajo

¿Cuántas veces terminaste una larguísima reunión de trabajo sin más que el 10% de lo que buscabas obtener? ¿Cuántas veces el tiempo te exprimió el intelecto y al mismo tiempo la lista de objetivos por alcanzar? ¿Cuántas veces te reuniste, definiste, y luego de varios días, todo sigue igual como si esa reunión jamás hubiera ocurrido?

Las reuniones de trabajo tienen siempre la mala racha de no terminar como las abanderadas de la eficiencia y la eficacia en el uso del recurso tiempo. O por lo menos la mayoría. Son el dolor de cabeza de los mandos medios, y muchas veces mientras se utilizan como manifestación de poderío, al mismo tiempo configuran una de las pérdidas de tiempo más detestables en opinión de la mayoría de trabajadores. Han inspírado a muchos consultores a editar propuestas en bestsellers acerca de cómo librarse de ellas. El libro "Paren la reunión quiero salirme" es un caso destacado que siempre recomiendo leer.

¿Te han activado reuniones minutos antes de la salida? ¿Te han hecho esperar más de 30 minutos para luego cancelar la reunión? ¿Has tenido reuniones con el quorum imperfecto que se han hasta triplicado para llegar a la convocatoria ideal y en cada ocasión has vuelto a exponer el tema tal cual casette de los ochenta para terminar agotado o agotada sin resultados?

La reunión es uno de los signos de que los procesos de comunicación necesitan de un encuentro de pareceres para modificar lo que la realidad no puede controlar. Si lo piensas un poco más, la reunión que busca enumerar para tomar decisiones, va más allá, y es el resultado de una ausencia de gestión de calidad en la función de dirección, función que no necesariamente recae únicamente en la Gerencia General, por si se entendió un tema exclusivo de ese puesto.

Las mejores reuniones son aquellas que suceden luego de los resultados, y que se orientan al aprendizaje grupal, al estímulo y el plan que toca poner en marcha, a la asignación de funciones para la siguiente batalla, a la presentación de un mensaje. En pocas palabras, las mejores son aquellas que forman parte de la etapa concluyente de un proceso de éxito. Practícalas, cambia la mala costumbre, reorienta tus recursos intelectuales y tus recursos de tiempo (ambos súper importantes) y verás que tu disposición y la de los demás tomará un nuevo sentido. Uno más productivo sin duda.

Y no olvides leer el libro que hoy te recomiendo.

Éxitos!

Sergio González Marín
Director OVERFLOW
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