Muchos emprendedores, en sus inicios, o en las fases de crecimiento informal, cuando comienzan a contratar, y por ende, a delegar funciones, exigen de sus colaboradores mucho más de la cuenta y no entienden luego cómo o qué ocurrió para ser abandonados a medio camino. No comprenden la ausencia de motivación, no entienden cómo es que pueden llegar a maltratar a las personas, pero lo hacen. Y queriéndolo o no, es muy sencillo crear momentos de frustración, tanto dentro de sí mismos, como dentro de los colaboradores que contratan. Los conflictos por delegación de responsabilidades, ausencia de una correcta organización de funciones, asignación de tareas, o definición de puestos, incluyendo la duplicidad de funciones, es común. Más común de lo que podemos suponer.Organizar el trabajo en la empresa, no es una actividad sencilla. Inclusive, si por buscar una solución, optamos por copiar modelos organizacionales o esquemas funcionales ya existentes entre nuestros competidores. Hoy, el nivel de competencia, la innovación, la complejidad del prosumidor, y tantas otras cosas más que han "aparecido" en la jungla del marketing, la publicidad, la administración y la gestión del capital humano nos vienen demostrando que no es posible crear trabajo de forma desordenada, duplicidad de trabajo y mucho menos, funciones o puestos poco rentables, sin perder gente valiosa, dinero, tiempo y porción del mercado, en el intento, a veces terco de hacer las cosas de modo poco profesional.
Delegar jamás ha sido tan dificil en un entorno tan competitivo como hoy, plagado además de un sin fin de normas que todo lo regulan en términos de beneficios laborales y aplicaciones tributarias. Pero puede convertirse en un verdadero infierno si de algún modo, esta delegación se sobre-dimensiona sin resultados efectivos, se orienta a elementos no laborales, se infra-valora y se re-enfoca en objetivos de cortísimo plazo, todos alejado del "centro de acción" de cada colaborador y del "centro del negocio" de cada emprendimiento. Y esto es en suma, lo que les sucede a muchas empresas, al momento de organizar el trabajo.
Hace años atrás, la función de recursos humanos vinculada a la productividad de las unidades que se mueven hacia el ingreso se delegó en las personas a cargo de dichas unidades, sin embargo, las empresas comerciales, el sector retail, y las tiendas menores, siguen mostrando evidencias de acciones sin resultados, alta rotación de personal, poco desarrollo o crecimiento (estancamiento) y atomización (por downsizing o por desvinculación de socios). Poco o nada se hace para "buscar culpables" en la gestión misma de cómo se organiza el trabajo, y los años aquellos, del área de Organización y Métodos, son simples piezas de museo que de algún modo nos dicen, "algo estamos haciendo mal".
Ejemplo 1:
Usted contrata alguien para efectuar la labor de ventas, de pronto, usted delega en esa persona, la labor de selección de personal, añade más tarde, las cobranzas de clientes mayoristas, los pagos de impuestos, la coordinación con la contadora externa, el diseño de la publicidad para las revistas y un día, cuando ve que las ventas están bajas, le reclama airadamente sobre el porqué no cumple con los objetivos para los cuales se le contrató.
Ejemplo 2:
Usted contrata un almacenero, y de pronto, a esta persona, le asigna labores fuera de sus responsabilidades, sobre todo "cuando no hay qué hacer", así que la emplea en: limpieza, mantenimiento, mandados personales, compras menores, reemplazo del vigilante de la empresa y un sin fin de cosas adicionales. De pronto, el joven almacenero, renuncia y le dice que, su expectativa era la de desarrollarse en almacenes, no como limpiador de baños y mensajero.
Ejemplo 3:
En su afán por el controlismo, usted contrata asistentes encargados/as de controlar el desempeño de los Jefes de área en su empresa. Como principal enfoque, los Asistentes controlan de todo, sin un norte claro, sin capacidad, y generando todo tipo de involuciones alrededor del desarrollo de las jefaturas. De pronto, surgen errores de apreciación, de comunicación, y lo que antes era una evaluación propia de una Gerencia o de usted mismo/a, se vuelve un círculo vicioso de chismes, apreciaciones incompletas, y análisis a medio camino.
Revise sus prioridades, quizá podría encontrar muchos síntomas que debe aprender a combatir.
Sergio González
Director Overflow.
http://www.overflow.pe
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