La calidad, las ventas y la atención al cliente

En el estudio de la práctica de ventas y su límite tan delgado con la atención al cliente, suele cometerse errores, tanto en la definición de los puestos, como en la conducción de las áreas, el enfoque de mercado, y en la ausencia de soporte. Muchos como consecuencia, piensan que la rotación es normal, lógica, propia del sector en el que se encuentran o inclusive, una necesidad que fortalece la generación de utilidad. Hasta he apreciado que todo se transforma en una técnica para la cifra global, desprovista de la identificación de cada persona, vendedor o vendedora, en el esquema del éxito empresarial que tanto se necesita desarrollar también en lo individual. 

Se dice que la calidad surge de la organización, del compromiso de las personas, del producto, pero sin duda, aparece en la demanda, en el cliente, y es consecuencia de lo anterior también, pues cada una de las acciones y reacciones del equipo comercial, sobre todo, crea el posicionamiento tan cercano a la confirmación de calidad (leáse satisfacción) que el cliente busca en todo momento, cuando se relaciona con la marca, o cuando no.

Es entonces, donde el sentido de un equipo cohesionado, basado en gratas individualidades, es el mejor esquema de formación y motivación que puedes desarrollar si acaso conduces un equipo de vendedores. Ya que, partiendo de que todos como personas somos distintos, no es que tengas una definición de tareas que a rajatabla todos deben cumplir, sino que lo que debes tener, es una adecuación de tareas a diversos perfiles que, tomando en cuenta, la comunicación, la forma de aprender y el sentido del compromiso, deben ir ajustándose poco a poco con cada personalidad, hasta lograr un estándar más o menos promedio de aplicabilidad en el equipo.

La conducción de un área de ventas, por lo tanto, necesita de alguien capacitado y/o con la capacidad innata para conversar con cada tipo de perfil y conocer inquietudes, perspectivas, acciones y reacciones y sobre todo niveles de entendimiento, que puedan ser gestionados, respetados, desarrollados y llevados hacia la máxima eficiencia.

Quien coordina o supervisa un equipo de ventas, tiene por tanto el doble rol de ser juez y parte para auto imponerse un elevado nivel de criterio para "apretar y soltar" cuando sea el momento adecuado. 

Y a veces, ese momento, surge de la nada, sin aviso previo. Con los clientes suele ocurrir algo similar, la diferencia es que al cliente no se le supervisa, dirige o controla, tampoco se le capacita, condiciona al quehacer o desempeño y mucho menos, convives con él todas las horas de la jornada laboral. 

Así que, tomando en cuenta que muchas de las cosas que no puedes controlar, no deberían constituir barrera, símbolo de estrés, o negación, presunción o previsión innecesarias, el mercado, aún así, debe ser analizado y explicado al vendedor, para finalmente, así como existe dicha explicación, exista también todo el soporte necesario. 

Por soporte entendemos aquellas funciones que así como las vitrinas de las tiendas, impulsan las ventas, pero además, les dan sentido y coherencia, además de estar allí para que todo funcione como debe ser, y en los tiempos que deben ser. 

Calidad es entonces, un resultado esperado por el cliente, pero también, un estado perfectamente alcanzable por la organización, desde las ventas, para beneficio de cada cliente.

Organizar el trabajo para crear un empresa altamente productiva

Muchos emprendedores, en sus inicios, o en las fases de crecimiento informal, cuando comienzan a contratar, y por ende, a delegar funciones, exigen de sus colaboradores mucho más de la cuenta y no entienden luego cómo o qué ocurrió para ser abandonados a medio camino. No comprenden la ausencia de motivación, no entienden cómo es que pueden llegar a maltratar a las personas, pero lo hacen. Y queriéndolo o no, es muy sencillo crear momentos de frustración, tanto dentro de sí mismos, como dentro de los colaboradores que contratan. Los conflictos por delegación de responsabilidades, ausencia de una correcta organización de funciones, asignación de tareas, o definición de puestos, incluyendo la duplicidad de funciones, es común. Más común de lo que podemos suponer.

Organizar el trabajo en la empresa, no es una actividad sencilla. Inclusive, si por buscar una solución, optamos por copiar modelos organizacionales o esquemas funcionales ya existentes entre nuestros competidores. Hoy, el nivel de competencia, la innovación, la complejidad del prosumidor, y tantas otras cosas más que han "aparecido" en la jungla del marketing, la publicidad, la administración y la gestión del capital humano nos vienen demostrando que no es posible crear trabajo de forma desordenada, duplicidad de trabajo y mucho menos, funciones o puestos poco rentables, sin perder gente valiosa, dinero, tiempo y porción del mercado, en el intento, a veces terco de hacer las cosas de modo poco profesional.

Delegar jamás ha sido tan dificil en un entorno tan competitivo como hoy, plagado además de un sin fin de normas que todo lo regulan en términos de beneficios laborales y aplicaciones tributarias. Pero puede convertirse en un verdadero infierno si de algún modo, esta delegación se sobre-dimensiona sin resultados efectivos, se orienta a elementos no laborales, se infra-valora y se re-enfoca en objetivos de cortísimo plazo, todos alejado del "centro de acción" de cada colaborador y del "centro del negocio" de cada emprendimiento. Y esto es en suma, lo que les sucede a muchas empresas, al momento de organizar el trabajo.

Hace años atrás, la función de recursos humanos vinculada a la productividad de las unidades que se mueven hacia el ingreso se delegó en las personas a cargo de dichas unidades, sin embargo, las empresas comerciales, el sector retail, y las tiendas menores, siguen mostrando evidencias de acciones sin resultados, alta rotación de personal, poco desarrollo o crecimiento (estancamiento) y atomización (por downsizing o por desvinculación de socios). Poco o nada se hace para "buscar culpables" en la gestión misma de cómo se organiza el trabajo, y los años aquellos, del área de Organización y Métodos, son simples piezas de museo que de algún modo nos dicen, "algo estamos haciendo mal".

Ejemplo 1:
Usted contrata alguien para efectuar la labor de ventas, de pronto, usted delega en esa persona, la labor de selección de personal, añade más tarde, las cobranzas de clientes mayoristas, los pagos de impuestos, la coordinación con la contadora externa, el diseño de la publicidad para las revistas y un día, cuando ve que las ventas están bajas, le reclama airadamente sobre el porqué no cumple con los objetivos para los cuales se le contrató.

Ejemplo 2:
Usted contrata un almacenero, y de pronto, a esta persona, le asigna labores fuera de sus responsabilidades, sobre todo "cuando no hay qué hacer", así que la emplea en: limpieza, mantenimiento, mandados personales, compras menores, reemplazo del vigilante de la empresa y un sin fin de cosas adicionales. De pronto, el joven almacenero, renuncia y le dice que, su expectativa era la de desarrollarse en almacenes, no como limpiador de baños y mensajero.

Ejemplo 3:
En su afán por el controlismo, usted contrata asistentes encargados/as de controlar el desempeño de los Jefes de área en su empresa. Como principal enfoque, los Asistentes controlan de todo, sin un norte claro, sin capacidad, y generando todo tipo de involuciones alrededor del desarrollo de las jefaturas. De pronto, surgen errores de apreciación, de comunicación, y lo que antes era una evaluación propia de una Gerencia o de usted mismo/a, se vuelve un círculo vicioso de chismes, apreciaciones incompletas, y análisis a medio camino.

Revise sus prioridades, quizá podría encontrar muchos síntomas que debe aprender a combatir.

Sergio González
Director Overflow.
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Las "fijas" de una entrevista de trabajo en Ventas

Cuando realizo una entrevista tengo mil preguntas en cartera, por así decirlo. Mientras conozco al candidato y lo "valido" para el puesto, las voy seleccionando y las tengo listas para aplicar, re-aplicar, complementar o utilizarlas como herramienta de indagación y confirmación.  La idea es percibir y enumerar a grandes razgos pero con certeza, qué conoce y cuánto conoce. Muchas personas afirman tener experiencia pero de pronto una revisión de su CV, una validación con ellos mismos, solicitudes directas de información, podrían confirmar qué tipo de conocimiento, o qué tipo de experiencia se gestionó en sus trabajos anteriores.


Frente a lo que sigue, simplemente mi reacción es la de descartar al candidato o candidata que se presenta. Quizá les pueda ayudar saber sobre algunas "clásicas" que detonan la alerta de "pierdes tu tiempo en ésta entrevista".

1. ¿Y sus pretensiones económicas? Bueno yo aspiro a lo que la empresa decida.
2. ¿Y en qué horario va a estudiar? La verdad es que según lo que ustedes digan, yo me acomodo.
3. ¿Y por qué ha tenido tantos trabajos de tan poco tiempo de permanencia cada uno? Es que hicieron despidos de personal / Reemplacé a una persona. / Sólo fui por Campaña / Mi Jefe me acosaba / El personal no tenía el mismo nivel que yo
4. ¿Qué es lo que espera de un ambiente de trabajo? Que todos me ayuden a desarrollarme, aprender lo más posible y dar todo de mi.
5. ¿Cuánto vendía usted mensualmente? Me pagaban 200 semanales por comisiones.
6. ¿Cuánto comisionaba usted mensualmente? Bueno no bajaba de vender 30,000 mensuales.
7. ¿Cómo define usted a un cliente que le comprará? Sencillo. Veo su ropa, sus zapatos, las marcas que utiliza y su actitud de "persona bien" y eso se nota pues Señor.
8. ¿Para usted qué es vender? Ofrecer la oferta más económica y luego hacer que la persona pague en Caja.
9. ¿Está de acuerdo con los descuentos de planilla? La verdad preferiría que esos descuentos de AFP o Seguro (SNP) los asuman ustedes por que ¿para qué me van a descontar? ¿Ese dinero no lo voy a ver?
10. ¿Me podría detallar las características del producto que vendía usted? Bueno la verdad es que yo sólo lo vendía y la empresa nunca me capacitó. Disculpe no le sabría decir.

Por supuesto la tarea para casa, es la de reflexionar sobre las respuestas correctas para cada caso.
Éxitos!

Sergio González Marín
Director Overflow
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Comunicación y Gestión efectiva

Pensar en que hoy podemos gestionar desde la oficina, rodeados de cuatro paredes, centrados en la computadora, el teléfono y el correo electrónico, sin más, ni siquiera sin una interrelación digital más compleja (en todo caso) implica sin duda alguna, limitar el efecto positivo de hacerlo desde la acción y la toma de decisiones, en medio del día a día.

Es como aprobar que siendo seres humanos, podemos pasar por alto el valor inmenso que tiene comunicarse directamente, exponer ideas, llegar a consensos, establecer compromisos, y cambiarlo por la llana y única imposición de una sola vía, sin mayor análisis y sin mayor feedback. Algo que aprendemos los Gerentes, en el campo, es que mientras trabajamos en el desarrollo de la empresa y sus procesos, necesitamos medir el impacto de todos los tipos de interrelación que existen y se manifiestan en el equipo para encontrar por dónde agregar valor a la Gestión. Es allí donde aprendemos que la relación que existe entre una adecuada comunicación y una gestión efectiva es muy real y debe vincularnos con un análisis constante y consistente, para poder influir en los escenarios donde buscamos efectividad, eficiencia, alto nivel de desempeño y por supuesto resultados adecuados. Algo muy útil de comprender para quienes están empezando a liderar áreas o gestionar con equipos de personas, dirigiendo una empresa, cualquiera que sea su tamaño, o conduciéndose como Jefes o Gerentes funcionales. Y es útil, pero sin embargo es una de las pautas menos aclaradas, enseñadas, trabajadas o enfocadas en la Universidad y en la praxis de la Gerencia, para la mayoría de personas con dicha responsabilidad.

Y para anotar significados podemos decir que la "Comunicación" puede existir pero no ser ni adecuada, ni eficaz, ni rentabilizar la operación (el negocio) sino todo lo contrario. ¿Y cómo se logra ese tan indeseado resultado? Si lo deseamos teorizar, hacer lo incorrecto se alcanza, principalmente, evitando el ejercicio de las fases de una adecuada comunicación y por otro lado, restando valor a los componentes de la misma.

Analicemos el concepto más a fondo:
Escenario de la comunicación: Emisor - Estilo - Ruido - Distractores - Mensaje - Feedback - Canal - Receptor
* El Emisor y el Receptor (los llamaremos "dualidad protagónica") pueden o no estar en la misma "línea de comando", "puesto" o "responsabilidad", sin embargo, ello no tendría por qué impactar o decidir el estilo del mensaje. Por otro lado, todo lo que los separa en dicha cadena conceptual, puede restar calidad a la comunicación o favorecerla.
* El Estilo ideal, es el neutral. Es decir, cuando la comunicación se establece sin influencia de factores externos (a la comunicación en sí misma) que la condicionen, entre otros: el humor, estado de ánimo, angustia de algún tipo o la propia desinformación. Es por ello que en el lado menos efectivo, se encuentra la comunicación de estilo grosero, impertinente, amenazante, desinformada, anticipada, exagerada, incrementada, sobrante, etc. Todos estos últimos estilos, siempre tienden a ser sujetas del riesgo de caer en la inexactitud y falta de objetividad. Parte de la búsqueda de la objetividad en el estilo tiene que ver con preguntar, saber escuchar y eliminar la interferencia.
* Ruido se refiere a otros procesos de comunicación que surgen juntos, o en paralelo, ya sea de nuestra cuenta o por cuenta de terceros y, a los conceptos que vienen "precargados" en la dualidad mencionada. Es allí donde la función del emisor y del receptor, consiste en eliminar el ruido con la mayor efectividad posible a favor del proceso de comunicación vigente o prioritario.
* Distractores. Existen muchos: desde la tecnología que interrumpe, hasta las interrupciones de otras personas presentando otras prioridades, pasando por procesos de comunicación que no se cerraron bien o que están por empezar, acercamiento de otras prioridades en el checklist de pendientes, entre otros. Los distractores son en mi opinión, el recurso del proceso que por un lado debemos aceptar y por otro aprender a gestionar, tal como van llegando.
* Mensaje. Asunto vital. El "corebusiness" de la comunicación. Muchos emiten sin reflexión, y es necesario decir entorno a ello, que el mensaje puede generarse "sobre la marcha", o ser una conclusión. En la mayoría de procesos donde el mensaje es anunciado como conclusión, previo a otros mensajes dados por anticipado, la comunicación es muchísimo más interesante y brinda los mejores resultados. Para eliminar el "Ruido" y presentar el "Mensaje" puede utilizar los conceptos de "presentación de objetivos", "antecendentes por conocer" o "estado de la cuestión", que permiten centrar, unificar y alinear a los participantes de la comunicación, anteriores a la "puesta en escena" del mensaje principal.
* Feedback. Diré que lo recomendable en la mayoría de los casos, es levantar información después de la comunicación para validar si ésta ha sido correctamente ejecutada, si el mensaje ha creado contenidos importantes, consensos útiles o simplemente el entendimiento adecuado previo a la acción rentable.
* Canal. Hoy disponemos además de la palabra dicha directamente, de la impresa, de los gráficos, de los cuadros, de las reuniones presenciales y el teléfono, de todo un ámbito de posibilidades a nivel digital que no sólo involucran el correo electrónico, el chat o la webcam, como por ejemplo el teléfono virtual, las reuniones grupales virtuales entre otros. El canal es el medio por el cual transcurre la comunicación y permite el flujo de los mensajes. Parece simple, pero muchas veces si el Canal no es al adecuado, la comunicación puede verse afectada, ser inoportuna, tener más ruido del necesario o aceptable, así que analizar el canal es parte de saber crear la atmósfera comunicacional adecuada.

Espero que este pequeño aporte les haya sido útil. Frente a cualquier consulta, no duden en contactarme.

Sergio González
Director Overflow.
http://www.overflow.pe