Aléjese del temor a la iniciativa

Durante muchas sesiones de consultoría, entrevistas con dueños de negocios, encuestas a emprendedores, conversaciones informales, entrevistas a trabajadores y a postulantes a puestos disponibles, siempre detecto un detonante recurrente en las relaciones laborales que terminan por dañarse y concluir. Se llama "temor a la iniciativa". Y como todo temor, surge de la incomprensión del proceso alrededor de la misma, del aporte, del sentido que podría tomar, de los costos de brindarle soporte, de la capacidad para dirigirla, entre otras ausencias o presencias que pueden terminar sin duda, por minar las relaciones laborales.

Lo menos interesante del proceso que activa la iniciativa, es justamente el proceso paralelo por el cual se detiene, se bloquea, se confunde, se desdibuja o se descontrola. Y por experiencia les digo, que parecen situaciones iguales, pero no lo son.

Lo más interesante de la iniciativa es que podrías "activarla" en cualquier momento para llegar hasta dónde tus propios límites te lo permitan, pues se transforma en una gran capacidad que utilizada a favor de lo que (sí) funciona puede generar grandes avances. Si alguna vez escuchó o leyó la diferencia entre lo matemático y lo geométrico en términos de velocidades, la implantación de la iniciativa coherente, fluida y libre, semi-controlada alrededor de la definición de funciones, responsabilidades y resultados esperados, puede convertir a su organización en un reto continuo, sin retroceso, directo hacia niveles altamente productivos.

El punto quizá radique en encontrar el estímulo y la motivación correctas para darle empuje a esas ideas, o al menos saber cómo es que vienen o nacen aquellas ideas que promulgan a la iniciativa como la mecha que prende la velocidad de acción. En el intento de auto complementar mis conocimientos de emprendimiento, he pretendido hoy desarrollar las relaciones conscientes o no, dedicándome a desmenuzar este proceso que a veces parece "caja negra".

Empecemos por reconocer que la iniciativa es humana y por lo tanto no es algo programado, y debería aceptarse como tal, es decir, no es algo que se puede planificar, es una cualidad, también es un sentimiento vinculado con el estilo de vida, y sin duda pasa muy cerca del aprendizaje relacionado con el cumplimiento de objetivos, y qué decir, de aquellas personas que siempre están interesadas en dar más o ir más allá de lo que se ha fijado como básico (o inclusive como algo hiperlativo). 

Ahora siguiendo la pauta, encontrar personas con iniciativa no es fácil, ya que se trata de un aprendizaje vinculado a las relaciones previamente establecidas. Si las relaciones, por ejemplo las laborales, fueron fructíferas, y la iniciativa fue el centro de un fluir sin limitaciones, que además, funcionó bien, el aprendizaje estará basada en un escenario provechoso. Pero muchas veces caemos en el auto-engaño de suponer que todos los escenarios aprueban la iniciativa, o la entienden como tal. Eso es también algo normal, que no se acepta, y mucho menos se identifica. Algo asi como un sesgo del criterio, que nos anuncia que es mejor tenerla y peor cultivarla o ponerla en acción. 

Por ejemplo, hay emprendedores que todo lo esperan, todo lo quieren, todo lo piden, pero en nada o casi nada colaboran, brindan, explican, nutren, aportan, solicitan, coordinan, y podría seguir pero creo entender que ya me entendieron. Y los hay también, alrededor de la misma iniciativa, de aquellos interesados en rodearse de gente con ese tipo de valor humano, por que lo dan por hecho, esperan que esté presente, y dan todo de sí, creando el extremo opuesto, escenario sobre el cual, dicen tanto, que ya poco queda por decir o hacer, pero aún desean más y más rápido. ¿En dónde ubicarse? Quienes hayan tenido clientes, jefes o compañeros de trabajo que viajen por vida de estas dos formas, me darán la razón. Ocurre. Y usualmente en las empresas con mercados dinámicos o necesidades urgentes orientadas a la cobertura e incremento de su participación comercial (empresas en ascenso o empresas que ya crecieron que se pretende ordenar mejor).

Los procesos paralelos.

Cuando la empresa no entiende la iniciativa, y la detecta como un innecesario adelanto de acciones, o le perturba de algún modo la rotura del statu quo, de la tranquilidad de las operaciones, o aceptando la nueva velocidad, reconoce que no es veloz como para poder seguirla, es que surgen los bloqueos a la iniciativa. Estos bloqueos en cierto modo generan disminución en las ventas, en las acciones que conducen al crecimiento y sin duda alguna desmotivación en quienes se dedican a promoverlos o a generar las bases de su incorporación en la mentalidad de los colaboradores a cargo.

La iniciativa se bloquea cuando los proyectos en marcha se suspenden.

Se confunde cuando no existe el nivel adecuado de comunicación entre quien controla la iniciativa y quien la utiliza para trabajar.

Se desdibuja cuando sus resultados se asocian con la duda, y no se permite tenerlos (ocurridos ya) para analizarlos e implantar procesos de mejora continua. Y se descontrola cuando se aplica en organizaciones sin estructuras jerárquicas, procesos integrales definidos o sin áreas vinculadas.

Qué es y qué no es la "iniciativa".

En términos directos, la iniciativa es una condición de pensamiento que apunta a la acción antes que a la reflexión, pero cuyo resultado será mejor en la medida en que el promotor de la misma, posea un mayor nivel de auto-confianza (generada en escenarios que la estimulan y no la condenan) o que sepa ir sobre ella, controlando los resultados de la interacción y desarrollo sobre la marcha, de acciones, recursos, análisis, prueba-error y coordinaciones.

No es una situación fácil de manejar para cualquiera y no todo lo que vemos que se materializa en acción se puede describir como nacido de un correcto entendimiento de la iniciativa.

De hecho la iniciativa más eficaz, es la que generan los emprendedores con experiencia de gestión, los analistas que tienen claro el proceso que construye rentabilidad (a todo nivel) y por cierto los administradores enfocados en el flujo de operaciones coordinadas que visualizan la acción - el recurso - el canal y el momento propicio para detonarla.

La iniciativa en mis colaboradores.

De hecho esta palabra mágica, con todo lo que su aplicación implica, no surge si no existe el nivel adecuado para atenderla, entenderla y ocuparse de ella, pues hasta un mal entendimiento de lo que motiva y no motiva, puede generar que la iniciativa se promulgue y no pase a los hechos, o se bloquee desde un lugar diferente al de la Gerencia o la Gestión: desde la mente de los colaboradores.

Es por ello, que si bien la iniciativa no puede enseñarse, más allá de hablar sobre ella, sí debe premiarse, orientarse, reconocerse, y dotarse de todo aquello que la refuerce y para ser claros, gran parte del "truco" y "la magia" (que en realidad no lo son) parten de:

1. Las políticas coherentes

2. La aplicación justa

3. La capacitación permanente

4. La aceptación de errores

5. El feedback positivo

¿Debemos temerle a la iniciativa de nuestros colabores?

Si llegó en esta lectura hasta aquí, entenderá claramente que la respuesta es No.

Sin embargo si hay a qué temerle:

1. A bloquear la iniciativa.

2. A no orientarla

3. A no contar con las definiciones adecuadas sobre políticas relacionadas

4. A no contar con procesos de capacitación

5. A no contar con políticas que promuevan la equidad, el balance y la productividad

En suma, a no reconocer que los perfiles que promueven y destacan la iniciativa generalmente son los mismos que ven en el cielo el único límite al que deben llegar para seguir prosperando.

Éxitos en sus emprendimientos.

Sergio González

Los retos de analizar si gestionamos el tiempo o no

El tiempo es un recurso que discurre paralelo frente a todo tipo de recursos que se involucran en nuestro quehacer diario. En el trabajo por ejemplo, el tiempo fluye en muchos sentidos, a veces como una matriz de múltiples entradas. El tiempo del proveedor, del cliente, del vencimiento, de la normativa, de los diversos intereses en juego sobre una operación... ¡El tiempo se manifiesta constantemente!

Mucho se dice, que la correcta gestión de procesos, no sólo se da, cuando conocemos el flujo de acciones u operaciones, sino por supuesto, cuando analizamos la duración de cada actividad o las actividades que dependen de otras actividades. La matemática vinculada al control de las operaciones nos ha donado muchos atajos para realizar esos hallazgos (Investigación de Operaciones).

Para volver al tema: El pequeño problema que tenemos sobre el "recurso tiempo" es que para "colmo de males" ni siquiera podemos controlar su transcurrir, sólo podemos medirlo, analizarlo detenido (luego de ocurrido) usarlo, disfrutarlo y claro está, tomarlo en cuenta o considerarlo como flanco, limitante o frontera de gestión.

Entonces, cuando hablamos de Gestión del tiempo, en realidad hablamos de cómo nos relacionamos con ese recurso incontrolable, además de lo indicado, como nos relacionamos como "medidores?" o "controladores de nuestras actividades en relación con el tiempo". Percibimos que el tiempo es la actividad y en realidad sólo existe una vinculación de medida. Pues la "acción como tal" es la que por definición del proceso interesa analizar, y a su vez, ésta como se ubica en ese transcurrir.

Usualmente, para ser aún más claro, a esa vinculación le llamamos "Cronograma", "Plan", "Flujograma" o inclusive "Línea de tiempo" (y de un sin fin de formas más) de modo que ejecutando el cronograma de acciones, el checklist, el plan de trabajo, etc., podemos lograr una Gestión adecuada del tiempo, siempre y cuando la herramienta que identifica las acciones, las acciones en sí mismas y la persona que las lleva a cabo estén dotadas de una adecuada sincronización. De otro modo, lo mejor sería enfocarse en gestionar las acciones pues es mucho más preciso y además, profesional.

Sincronizar significa que todos los demás recursos, incluyendo la definición, el planeamiento, y el propio capital humano, están alineados, en una condición de tiempo presente, y no están en el pasado ni el futuro, sino en el HOY. Esa sincronización genera las cuotas de oportunidad para saltar de un punto a otro en la intención de gestionar el tiempo y las acciones por supuesto.

Ese salto puede significar una mejora si la sincronización es completa cuando los elementos que ayudan o que toman la decisión (personas, procesos u otros elementos) comienzan a interactuar: Ejemplo claro y conocido: Las reuniones de Gerencia. Típico caso donde si los que asisten no tienen las cosas claras, nada avanza y se pierde harto tiempo. ¿Verdad?

Y como hablamos de un ser humano con información, finalmente, la idea es colocar la información en el lugar preciso para poder utilizarla en el tiempo correcto. Pues en la mayoría de las veces, es esa ausencia de información (cuya forma común es la de un reporte, testimonio, documento o pieza multimedia) la que genera avances riesgosos, y retrocesos complicados, cuando se da.

Gestión alude a la toma de decisiones sobre la base del planeamiento, el riesgo y los recursos. Y tomar decisiones relacionadas con la acción y el tiempo, es algo que va a influir en los resultados tanto de las acciones, como del plazo considerado para ellas. ¡A tomar nota!

Éxitos!

Sergio Gonzalez

Director Overflow

http://www.overflow.pe

LINKS ÚTILES:

MODELOS MATEMÁTICOS usados por la Investigación de Operaciones

http://mate.dm.uba.ar/~gduran/docs/charlas/junaeb_willy_8.pdf

Crisis de crecimiento: Directorio y Dirección

En temas de emprendimiento y gestión, uno de los acontecimientos más interesantes dentro de la práctica de ser empresario y emprendedor, sin duda es la Dirección del Negocio y cómo ésta afronta las crisis organizacionales producto del crecimiento de las operaciones. Aunque no parezca, quienes ya han pasado por estos graves momentos, saben de lo que hablo. Y conocen que existen riesgos que muchas veces la experiencia ha enseñado a visualizar por anticipado. 

Hablaré hoy de algo que en la Universidad jamás te enseñan.

La creación o consolidación de un Directorio, es una consecuencia de la necesidad de armonizar las diferentes formas de pensar de quienes pueden o deben arrogarse la función de dirigir a la empresa. Pero más allá del Directorio y sus decisiones. La Dirección como tarea, responsabilidad y fórmula incorporada en el Planeamiento Estratégico es vital. Sin un Directorio que entienda la Dirección como objetivo primario, una empresa puede llegar a ser: informal, no tener claro hacia dónde ir, desarrollar un liderazgo negativo y hasta llegar a no entender cómo gestionar al capital humano, entre otras tantas deficiencias de Gestión que si se dejan pasar, jamás habrá desarrollo empresarial.

Pocas empresas que se encuentren en un mercado dinámico, en crecimiento, y con una experiencia previa no documentada o formalizada, tienen la dicha de llegar a encontrar un balance entre el Directorio y sus decisiones, el Gerente General y los Gerentes o Jefes operativos. Y esto sucede por que no existe el desprendimiento necesario, justamente, de aquella experiencia previa informal, que a veces condena a la empresa a vivir de espaldas a la ley o de espaldas a la experiencia de las grandes compañías. Así que diré hoy que el balance adecuado es una ruta eficaz para que la función de Dirección fluya en todos los estamentos de la organización. ¿Cómo se logra el Balance? Generando planes, objetivos, metas y exigiendo desde arriba hacia abajo que se cumplan esas metas. Dicho de otro modo, es en la Planificación Estratégica del Negocio donde además, de ejercer la Dirección, se puede hallar con mayor facilidad ejemplos para generar balance, consensos, flujos de información adecuados y conciencia plena del concepto adecuado de responsabilidad.

No puede haber responsabilidad exigida o brindada en entornos donde la informalidad campea, donde el Directorio no tiene información ni formación, o donde no se respeta derechos, deberes o leyes. ¿Por qué? Por que siendo la Dirección, una de las responsabilidades más críticas de los Directorios y de los Gerentes Generales, ¿Cómo saber cuáles son los límites del éxito o fracaso si las decisiones y las acciones no tienen una base sólida de comparación para determinar si son adecuadas? Sería como gestionar sin normas, parámetros, políticas, y exigir a los ejecutivos operativos, que algo se hizo mal, luego de abrir el baúl de los secretos y sacar una definición que nadie comunicó ni tomó en cuenta.

Del mismo modo, Los Gerentes Generales no pueden deslindar la responsabilidad cuando las papas queman. Ni cambiar de opinión respecto de la gestión operativa sólo por que de pronto, algo surgió. Es por ello tan útil que la Gerencia pueda ser objetiva y auto-examinarse. Las empresas donde la regulación, conduce a la formalidad y ésta a una comunicación respetuosa y anticipada de líneas de acción, no deja que lo operativo colapse por que uno de sus colaboradores no sepa cómo hacer el trabajo, a pesar de que ese colaborador tenga o no un jefe directo que lo supervise. 

La supervisión no garantiza que la dirección concrete un camino adecuado, cuando se pretende que sea ésta la punta del iceberg, es claro que el rol de la dirección está en anticiparse y evitar el colapso del Directorio. De otro modo, se podría decir que lo operativo es más importante que lo directivo, y sin que nadie se ofenda por favor, la realidad es que jamás eso será viable. 

Así que para quienes están buscando resolver sus crisis de crecimiento organizacional y se encuentran en la disyuntiva de cómo resolver aquella nebulosa de hechos que muchas veces impacta, causa retrocesos y pérdidas económicas, el consejo siempre será auto examinar el impacto de la Dirección, del Directorio y de la Gestión de la Gerencia en la crisis, para después pasar a otros procesos de análisis.

Éxitos y no duden en contactarme si es necesario. 

Saludos,

Sergio González

Director Overflow