Enfocarse sólo en las metas (1 de 3)

Cuando sólo te orientas a las metas, prescindes del valor del equipo y otras áreas de gestión

Alguna vez, el centro de mi interés laboral, bordeaba el objetivo numérico, definido éste como la cifra presupuestal, el nivel de ventas por alcanzar, o el plus adicional sobre estos datos, que me servía de "colchón" y "por si acaso" exigido al equipo y garantizador de alcanzar siempre la meta que mi jefe, a su vez, me trasladaba. Era una época de aprendizajes frenéticos, de retos continuos y autoimpuestos, de obsesiones por tener siempre la última palabra, y el último enfoque. Épocas de sobre estudio, de sobre análisis, de altas dosis de inversión en energía y mucha, pero mucha impaciencia por hacer y lograr que todo y todos estén alineados en el equipo haciendo algo útil e importante: cumplir con lo establecido.

Además, estaba acostumbrado a que las metas siempre crezcan. Solía decir: "Ok ya lo lograste, ahora olvídalo por que ya pasó. Concéntrate en el siguiente mes, tienes que pasar tu meta". Suprimía la celebración por que la consideraba generadora de pérdidas. Se perdía visión, se alimentaba el desorden. Lo correcto era ir directo al reto y pasar por alto el momento para la felicidad o en todo caso, acortarlo, acotarlo, tartamudearlo y pasar la página por que finalmente, el tiempo pasaba y las oportunidad de contacto y ventas, ocurren también cuando uno celebra. Y punto, no había más y todos lo sabían, así era yo.

Pensaba en la meta como una herramienta de entrenamiento, desde que tenías la "suerte" de enrolarte en mi equipo de ventas, era tan rígido, tan exigente y capaz de tener esa naturaleza de felicidad en la mirada por agregar y asignar a la meta, esa inestabilidad constante en pleno crecimiento y modificación diaria, siempre hacia arriba, aunque ello afectara los sistemas de cálculo de pagos, comisiones y demás. Y no sólo enceguecido lo veía positivo, sino que además, fortalecía la dinámica, centrado en la cifra, a costa de "tirarme abajo" cualquier forma de actuar o pensar que de algún modo "cochase frontalmente" con "lo establecido".  Y dado que, quien establecía era yo, y mis jefes lo veían correcto, eficaz y eficiente, la facilidad con la cual lo hacía personal, era por decir lo menos: evidente y fructífera.

Esa experiencia no terminó bien.
Poco a poco surgió la "rebeldía", la "insatisfacción", los eventos cómplices, el hurto y el agravio personal, las riñas y aquella organización paralela que se crea cuando surge la desconfianza, el desinterés y la ausencia total de liderazgo. Se incrementó la rotación de personal recuerdo y los "a veces sí a veces no" comenzaban a rondar los procesos de selección de personal que emprendía antaño sencillos. De pronto hasta las recomendaciones se ausentaron totalmente. Y cambiar al personal, en medio de esa dinámica, comenzó a generar tensiones, miedos en los que permanecían en el equipo con la etiqueta de "los mejores", lentitud y falta de aportes en los que luego darían un paso al costado por propia iniciativa.

Las sesiones de creatividad y estímulo se tornaron obligatorias, grave error.